Las decisiones de planeación, programación y control requeridas para mantener el flujo de productos hacia los clientes, implican capacidades y materiales.

Los procesos de la administración integral de la producción y de los inventarios, que se muestran en la figura anterior, indican el lugar donde se toman estas decisiones y los demás procesos que de manera más directa proporcionan información o imponen restricciones a dichas decisiones.

Las decisiones de planeación dependen de las estimaciones de las necesidades del mercado y otras fuentes de demanda de materiales o capacidades.

En la calidad de las decisiones de la administración de la producción y los inventarios influye mucho la integridad y calidad de estas estimaciones. Entre más se acerque el momento en que el cliente necesita el producto, más estrictos serán los requerimientos de detalle y exactitud.

Un aspecto de los datos de entrada para las decisiones de planeación, y que con frecuencia se pasa por alto, es la necesidad de una formación completa acerca de todas las fuentes de demanda.

La necesidad de proporcionar a mercadeo productos para exhibición o demostración, o productos para pruebas destructivas al departamento de garantía en todos los aspectos como las demandas de los usuarios finales. Una planeación que no corresponda a estas demandas puede llevar a desajustes en la oferta y la demanda.

De manera similar, los cambios en los niveles de calidad crean más producto o más desperdicio, lo que hace cambiar la cantidad de producto disponible para otras demandas.

Una planificación adecuada que tomen en cuenta cuánto hay que producir, puede ser en especial importante para las empresas que se dedican, por ejemplo, a la fabricación de circuitos integrados de las más alta tecnología.

La planificación de la salida conduce a la planeación de la entrada, pero aquí es necesario plantear “capacidades” tanto como “materiales”. En la medida en que las salidas sean relativamente constantes, las entradas también pueden serlo, con una utilización uniforme de las capacidades y niveles mínimos de inventarios.

Vollmann asegura que “cuando éste no es el caso, las empresas se enfrentan a la disyuntiva de crear inventarios para nivelar la capacidad, o crear flexibilidad en la fabricación (y la administración de la producción e inventarios) para responder a las demandas reales con inventarios reducidos. La práctica de la manufactura de categoría mundial se está desplazando hacia este último enfoque, es decir, hacia la flexibilidad y capacidad de respuesta”. Las decisiones de la planificación de la capacidad a largo plazo se basan en estimados agregados de la demanda, y dan por resultado inversiones en planta y equipo (que crean capacidades).

Pero hay que tomar en cuenta que estas decisiones implican necesariamente una expansión de la capacidad física, integración vertical, subcontratación, disponibilidad de mano de obra, automatización, etc. También tiene un elemento estratégico en términos de la forma de lograr una mayor flexibilidad.

Estas decisiones son críticas para el éxito a largo plazo de la empresa debido a que en general son onerosas, de naturaleza permanente y difíciles de revertir. La factibilidad económica es crítica debido a que las decisiones pueden depender de la modificación de las demandas, así como de la creación de capacidad. Cuando se completa la planificación global de la entrada y salida, se toman las decisiones de la planificación detallada de los materiales para ajustar las características exactas de los productos a los requerimientos de la demanda.

Para un futuro más distante, estas decisiones se expresan en unidades agregadas, como unidades monetarias, unidades de productos promedio, galones, toneladas, etc. Las unidades indican los niveles del negocio, no los productos exactos por entregar. Para un futuro inmediato, las decisiones deben estar en términos de configuraciones exactas de productos, pedidos de los clientes, requerimientos de entrega y pérdidas esperadas por desperdicios, entre otros.

Las decisiones sobre la programación detallada de los materiales y el equipo están subordinadas a las decisiones anteriores sobre la planificación global de la entrada. Estos programas especifican quién obtiene qué producto, bajo qué configuración y cuándo. Los programas detallados también están limitados por las decisiones pasadas acerca de la programación de materiales con respecto a la disponibilidad de materias primas y componentes.

La flexibilidad en la programación de equipo a corto y mediano plazo se logra mediante tiempo extra, turnos adicionales y subcontratación. Como en las decisiones de capacidad a un plazo mayor, la factibilidad económica es importante. En los casos en que es demasiado elevado el costo de incrementar la capacidad a corto plazo, la decisiones puede ser la de cambiar los planes de materiales y revisar de nuevo las expectativas de los clientes.

Sin embargo, los planes y los programas no pueden anticipar todas las condiciones del futuro. La respuesta oportuna a los cambios, sin sobrecompensación, requiere supervisión continua y cuidadosa y toma de decisiones detallada.

Esto incluye modificar las prioridades para producir componentes y productos determinados, ajustar las capacidades para superar los problemas y cambiar los programas de plazos próximos, todo lo cual para que los flujos detallados de los productos correspondan a las necesidades del mercado.

La administración de la demanda es una de las actividades más recientemente conocidas en el marco de la gestión de stock. Los aspectos de los pronósticos se han asociado durante mucho tiempo con los departamentos de ventas y mercadeo, y atañen a los demás departamentos según es necesario.

La correspondencia de los productos que van hacia el exterior con las demandas de los clientes ha sido históricamente dominio de los departamentos de distribución, logística, captación de órdenes de transporte y servicio a clientes. En la práctica es relativamente raro que se combinen estas actividades, aunque es claro que necesitan ser integradas. Algunas empresas integran cada vez mejor la administración de la demanda, enfocando el proceso o flujo global de las actividades para dar apoyo a la necesidad, más que en unidades organizacionales determinadas.

Las formas de organización mediante la administración de materiales son un intento por coordinar estas actividades de una manera más integrada. La planeación maestra es una de las responsabilidades de la alta gerencia o el nivel directivo superior en la empresa, al menos en los aspectos de planeación de la producción. La programación maestra de la producción a menudo se encuentra en las organizaciones de manufactura, y la realiza normalmente alguien con un cargo como el de “programador maestro de la producción”.

Tanto la planificación de la producción como la programación maestra de la producción en ocasiones se delegan a un grupo de planificación y control de la producción, que funciona como un grupo especial de asesoría dentro del Departamento de Producción. Sin embargo, si se desea que la planeación maestra sea en realidad “el control de la alta gerencia sobre el negocio”, no puede haber una delegación real de la responsabilidad de toma de decisiones.

Las decisiones que en esta función se toman en forma incorrecta, tiene efectos devastadores en la empresa, y debido a que la planeación maestra debe integrarse estrechamente con muchos otros departamentos y grupos funcionales, es raro que la responsabilidad total de esta recaiga sólo en el departamento de producción.

La planeación de la capacidad es otro proceso con impacto a largo plazo. La capacidad global es una función de los recursos individuales detallados que se planifican y administran en diferentes departamentos funcionales. Las decisiones individuales con frecuencia se toman bajo una base muy específica (ad hoc), pero las decisiones sobre capacidad cada vez se coordinan más mediante el proceso de planeación maestra.

Las decisiones sobre la capacidad deben ser consistentes con los planes de materiales a fin de asegurar su ejecución exitosa sin costosos excesos en las capacidades. La función de la planificación detallada de materiales es la primera en el marco de trabajo que casi siempre corresponde al departamento de producción, y a menudo la llevan a cabo personas cuyo cargo es planificador de materiales o de inventarios.

Especificar los detalles técnicos de la fabricación, que son necesarios para cumplir con el plan de producción, parecería que ciertamente los grandes requerimientos de información y computación de esta función han llevado a trasladarla al departamento de procesamiento de datos. Es claro que aquí no se defiende esta ubicación, pero también se está convencido de que casi cualquier organización puede echarse a andar; pero el contrario, pocos cambios organizacionales son garantía de mejora.

Las actividades de la técnica justo-a-tiempo afectan a muchos departamentos. A fin de cuentas, JAT es una orientación que requiere cambios fundamentales en la cultura, la organización y los sistemas de control de la empresa. Las decisiones que afectan la administración de recursos humanos se integran cada vez más en la fabricación de cada día, pero dependen de departamentos de personal bien preparados para darles apoyo y guía.

Los aspectos de movimientos del producto del JAT también son responsabilidad del departamento de producción, con una interacción reducida de manera significativa con los grupos formales de la administración de la producción y de los inventarios. El JAT también demanda al departamento de producción adoptar nuevas formas de interacción con el departamento de ingeniería, muchos otros departamentos internos y empresas externas.

El proceso de control de las actividades de producción se ocupa en mayor medida de la programación detallada de las operaciones individuales de piezas particulares a medida que pasan por las diferentes etapas de conversión en fabricación. Las actividades las ejecuta sobre todo el personal de producción, aunque el de contabilidad realiza parte de los informes y comparaciones de desempeño.

Gran parte de la responsabilidad de este proceso recae en los operarios de la planta misma, especialmente en el procesamiento de información de las transacciones sobre el estado, los problemas y los cambios en la producción. De manera similar, la responsabilidad de las acciones y el inicio de cambios puede recaer en la planta, de nuevo con el manejo de la información más cercana a la fuente.

El desarrollo de la estrategia comienza en el mercado. Como se ve en la figura 6, la situación del negocio se basa en la evaluación de las características del primero, la situación de la competencia y las cualidades y debilidades de la empresa. El enfoque específico hacia la situación del negocio define la estrategia de la empresa. La selección del mercado, las especificaciones del producto y la posición competitiva dependen de las características del mercado y otros factores, y forman la base para desarrollar la estrategia de la empresa.

Ésta a su vez, lleva a la determinación de la tarea de fabricación. Esta última condensa los requerimientos del departamento de producción para dar apoyo a la estrategia de la empresa en términos de productos, procesos y habilidades competitivas clave. Vollmann se pregunta: ¿exige la estrategia un bajo costo, alta calidad, respuesta rápida a los nuevos requerimientos de los clientes, confiabilidad en la entrega, o algo diferente?.

La estructura de la gestión de stock proporciona un soporte para la ejecución de la tarea de fabricación. Esta infraestructura consta de todos los procesos que respaldan la función total de producción. El mensaje aquí es que la gestión de stock debe ser diferente para las distintas empresas. Todas ellas enfrentan requerimientos variados del mercado y tienen estrategias de empresa únicas que proporcionan el mejor apoyo a sus capacidades únicas.

Por ejemplo, producir grandes volúmenes de unos cuantos artículos a bajo costo, exige una estructura de la gestión de stock diferente a la que se tendría en el caso de una empresa que produzca un gran número de productos distintos en volúmenes pequeños. El sistema debe ser consistente con las necesidades estratégicas de la empresa.

Las recompensas por alinear correctamente los procesos de la gestión de stock con los objetivos estratégicos pueden ser considerables. Obsérvese los siguientes ejemplos que plantea T. Vollmann:

• Una empresa de empaques industriales implantó un sistema de programación maestra de la producción de fabricación-para-existencias, diseñado para dar apoyo a los requerimientos cada vez mayores durante la temporada pico de ventas de un importante cliente de bebidas no alcohólicas. Este servicio superior al cliente no podía ser imitado con facilidad por sus competidores, y los beneficios para la empresa incluyeron precios con premio y márgenes excelentes.
• Una empresa de baterías industriales redujo sus tiempos de entrega de fabricación con un programa JAT, y aumentó su habilidad para proporcionar tiempos más cortos de entrega a sus clientes al instalar un sistema mejorado de programación maestra de la producción. Como resultado de ello, la empresa pudo lograr un buen crecimiento en ventas en un mercado en decadencia, al quitar a sus competidores una parte del mismo.
• Mediante la asignación cuidadosa de la producción a sus plantas apropiadas en todo el mundo, una empresa del ramo de copiadoras e impresores pudo obtener considerables ventajas de costos sobre su competencia y captar una parte considerable del mercado.
• Una empresa de productos químicos ha integrado tanto a sus clientes a las funciones de administración de la producción y de los inventarios que ahora ellos toman parte en el proceso de decisión. Ésta es una ventaja significativa por sobre cualquier competidor potencial.

En la figura 7 se observa la evolución de la estrategia de compras de la empresa, a partir del enfoque precio, analizando la calidad, y finalizando con la estrategia a adoptar.

Depende el tipo de producto, así existen diversos grados de tolerancia con relación al modelo anterior.

Un tema que no puede quedar fuera de este curso es el de la Calidad Total, y la gestión de stock tiene una relación creciente con la administración de la calidad total (ACT). Se han practicado auditorias a varios sistemas de administración de inventarios de los que se dijo que no estaban trabajando de manera adecuada.

Los pedidos no estaban listos a tiempo, no se cumplían con las fechas de entrega al cliente, y había evidencia de una gran cantidad de tiempo extra y otras operaciones de “pánico”, dicho en forma más latina, “dando patadas de ahogado”. Pero al hacer un examen a fondo se descubrió que en la mayoría de los casos las fallas no estaban en los sistemas de gestión de inventarios; éstas se debían a problemas de calidad. A decir verdad, en un caso se llegó a la conclusión de que la “M” en MRP no significa de ninguna manera “milagro”.

En la medida en que se minimicen los problemas de calidad, la programación y otras actividades de la gestión de stock serán más directas y sencillas. La administración de la calidad total se fundamenta en la premisa básica de que es más preferible prevenir que lamentar, por lo que la aplicación de la calidad total hace que la gestión de stock sea una tarea más fácil. Pero la interacción no es en un solo sentido, sino que se transforma en bidireccional. Al ejecutar mejor la gestión de stock también se mejora la calidad.

Este punto se ilustra con un ejemplo retomado de T. Vollmann: “Un importante contratista de la industria de la defensa militar, recibía pagos a medida que avanzaba la obra, lo cual promovía prácticas inadecuadas como son trabajos excesivos en proceso y tiempos deficientes de rendimiento. El tiempo promedio para insertar componentes en tableros de circuitos impresos era de seis meses, en tanto que la cantidad de trabajo promedio era menos de una hora. Los tableros por lo general sólo se procesaban de forma parcial debido a escasez de componentes, luego se mantenían como trabajo en un proceso hasta que se disponía de más componentes. Por tanto, hacer corresponder los componentes correctos con los tableros adecuados era sumamente tardado.

Debido a que los tableros se ensamblaban en formas muy particulares, no había manera de encontrar realmente las causas de los defectos. Cuando se eliminó este problema, los niveles de trabajo en proceso se redujeron en más del 90% y los tableros de circuitos no se entregaban al departamento de producción a menos que tuvieran todos los componentes. Después, los tableros se ensamblaban como se indicaba en sus rutas de ingeniería. La empresa esperaba ver sólo una disminución en el trabajo en proceso, pero se sorprendió mucho por las mejoras en calidad. Las fuentes principales de variabilidad ase habrían eliminado”.

Otra interacción entre la administración total de la calidad y la gestión de stock proviene de la integración de las bases de datos. El control de las actividades de producción está diseñado para dar seguimiento al avance de cada parte componente y ensamble a medida que se elabora. Pero la Administración de la Calidad Total requieren gran parte de esos mismos datos, por lo que es mejor combinar estos flujos de datos, tanto por economía como para lograr una consistencia más favorable, mayor exactitud y mejores señales de advertencia oportunas cuando los problemas de calidad requieran una replaneación de la gestión de stock.

La Administración de la Calidad Total impone a la gestión de stock la necesidad de planear un producto que va a probarse en cuarentena, que va a destruirse o que va a utilizarse de alguna otra forma por el departamento de calidad. La cuarentena a menudo es sólo un desplazamiento del tiempo de entrega y algunas empresas emplean de manera creativa la gestión de stock para disminuir la inversión global en el inventario. Varias empresas farmacéuticas envían sus productos a sus distribuidores antes de que concluya el periodo de cuarentena, e implantan procedimientos de retención para que nadie pueda comprar las medicinas antes que se autoricen.

Un aspecto fundamental de la función de la calidad/gestión de stock proviene de las ideas de mejora continua de la calidad, la creación de ésta en la fuente y el esfuerzo por lograr cero defectos. Todos estos programas son esenciales para el Justo a Tiempo, y forman parte de las prácticas de las empresas de categoría mundial de hoy en día.

Mercadeo y Gestión de Stock.

Un ejemplo de esto es el de un industrial japonés muy prestigioso que la fabrica productos electrónicos, relata Vollmann. Se descubrió que para ciertos mercados, se daría a los mismos clientes a través de varias unidades de ventas independientes, por lo que se reorganizó en UCEs. En el caso de las plantas de energía nuclear, se formó un equipo integrado para proveer hardware básico, equipo electrónico, software e integración de sistemas.

Esto requirió una fuerza de ventas con una nueva capacitación, un departamento de mercadotecnia que se encargara de las necesidades totales del cliente en este sector industrial y un grupo de fabricación/diseño/investigación/desarrollo que se enfocará en la industria nuclear global. Eso también exigió nuevos sistemas de gestión de stock para proporcionar entregas coordinadas en todos los artículos, administración del proyecto de la instalación y un apoyo coordinado de desarrollo de productos nuevos (en todas las áreas).

Diseño y desarrollo de productos y gestión de stock.

Un ejemplo es una empresa productora de terminales CAD/CAM que redujo su tiempo global de fabricación de 20 semanas a cuatro días, al poner en práctica un sistema de justo-a-tiempo. Sus costos de obsolescencia se redujeron a prácticamente cero, debido a que todos los pedidos de los clientes eran especiales, no había artículos terminados, y los inventarios de trabajo en proceso eran insignificantes. Además, los cambios de ingeniería eran muy claros y directos; siempre eran para productos que aún no se habían empezado a fabricar, y podían aplicarse a por trabajadores directos.

La siguiente fórmula es usada para evaluar el nivel de cumplimiento de la calidad:

Q%= 100-(R*100)/N

En donde tenemos que:

Q% = cumplimiento mensual de la calidad medida en porcentaje.

R = número de unidades rechazadas durante el mes.

N = número de unidades entregadas durante el mes.