El proceso de medición de los resultados de la cadena de suministro ha evolucionado desde mediados de los años ochenta. Fue entonces cuando pasó a ser integrado en el enfoque táctico y estratégico de las organizaciones, en base a métricas obtenidas de distintos indicadores de gestión. Desde entonces, se han desarrollado varios modelos de estructuras de medición del desempeño que permiten recoger este tipo de datos.

Existen varios indicadores de gestión que pueden aplicarse a la hora de medir el desempeño del supply chain aunque, casi siempre, se organizan en torno a tres pilares principales:

1. Servicios.
2. Actividades.
3. Velocidad.

No obstante, entrando en materias específicas, es frecuente recurrir a indicadores de gestiónque proporcionan visión sobre el desempeño financiero y económico de la cadena de suministro de extremo a extremo. En cualquier caso, los mejores resultados se obtienen cuando la definición y el establecimiento de estos indicadores se lleva a cabo teniendo en cuenta la particularidad y especificidad de cada sistema a medir.

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Ejemplos de indicadores de gestión para la cadena de suministro

Un compendio bastante completo de indicadores de gestión para el supply chain puede encontrarse en el libro “Un enfoque integrado BSC-AHP para la evaluación de la gestión de la cadena de suministro” de Milind Kumar y Rajat Bhagwat. Los autores, desde su conocimiento de la materia, proponen los siguientes:

A/ Finanzas

• Retorno de la inversión (ROI).
• Ajuste con el presupuesto.
• Grado de colaboración entre empresa y proveedor.
• Costo de operación por hora.
• Información sobre la gestión de costes.
• Tasa de rechazo de cada proveedor.

B/ Clientes:

• Percepción de valor del producto recibido por el cliente.
• Gama de productos y servicios.
• Tiempo de entrega del pedido.
• Flexibilidad del servicio específico al cliente.
• Eficiencia en la entrega de la factura.
• Fiabilidad de los envíos.
• Capacidad de respuesta en las entregas urgentes.
• Información sobre la gestión de costes.
• Calidad de la documentación de entrega.
• Calidad de los productos entregados.
• Entregas con cero defectos.

C/ Procesos.

• Tiempo de ciclo total de la cadena de suministro.
• Tiempo de entrega del proveedor frente al estándar de la industria.
• Tasa de entregas del proveedor con cero defectos.
• Precisión de las técnicas de predicción.
• Tiempo del ciclo de desarrollo de productos.
• Tiempo de ciclo de los pedidos.
• Costo total del inventario
• Costo de inventario de materias primas e insumos.
• Costo de inventario de productos en tránsito.
• Costo de inventario de productos terminados.
• Costo de los residuos.
• Porcentaje de las compras retornadas.

D/ Desarrollo interno:

• Capacidad de respuesta a los problemas técnicos.
• Iniciativas viables para la reducción de costes.
• Procedimientos de reserva de proveedores.
• Métodos de entrada de pedidos.
• Precisión de las técnicas de predicción.
• Tiempo del ciclo de desarrollo de productos.

 

Indicadores de gestión, firme apoyo

La complejidad de las cadenas de suministro va en aumento, como también se incrementa la dificultad de gestionarlas. Más productos, mejores servicios, mayor personalización y, todo ello, a una velocidad sin precedentes. La globalización es un hecho y ello afecta a la capacidad de control que, se puede ver mejorada si:

• Se establece la coordinación necesaria con los sistemas de tecnología de la información.
• Se busca la integración entre los diferentes elementos que conforman la cadena.
• Se implementan métodos orientados a la mejora continua.

Los tres puntos anteriores requieren de datos objetivos y fiables para hacerse realidad y éstos sólo pueden provenir de los indicadores de gestión que, con las métricas que proporcionan hacen posible generar sinergias, minimizar el riesgo y mejorar los resultados generales.

La identificación de áreas de mejora en una cadena de suministro y el esfuerzo para hacer frente a los cambios requeridos y las nuevas situaciones que se presentan es un proceso continuo. Uno de los métodos para conseguirlo es a través de una serie de pruebas de evaluación comparativa, que permiten a la organización identificar aquellas áreas y priorizar el esfuerzo. En esto consiste el benchmarking.

Aplicando sus técnicas se puede comparar la productividad, el posicionamiento de inventario, la eficiencia del inventario, el desempeño de los proveedores o el riesgo de la cadena de suministro. A la vista de los resultados obtenidos se gana una perspectiva mucho más completa de la realidad, la que conduce al éxito a la toma de decisiones.

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Supply chain y la necesidad de benchmarking

El benchmarking es un proceso de evaluación, que mide el desempeño de la cadena de suministro de una organización, teniendo en cuenta tres variables:

• Volumen o cantidades.
• Valor generado o potencial.
• Plazos de tiempo, que encuadran mejor cada área evaluada.

La evaluación comparativa ofrece a las organizaciones una medida tangible de la eficiencia de los diferentes procesos de la cadena de suministro, que repercute en una mejor toma de conciencia del funcionamiento del sistema en conjunto.

El benchmarking es una técnica muy completa, en la que se pueden identificar diferentes tipos, dependiendo del área de interés para el estudio. Las más habituales corresponden a las siguientes categorías:

• Benchmarking de rendimiento.
• Benchmarking financiero.
• Benchmarking de producto.
• Benchmarking funcional.
• Benchmarking estratégico.

Cada una de estas categorías puede analizarse por separado o de forma conjunta con otras, para aportar una visión más completa de la realidad de la cadena de suministro. Además, hay que tener en cuenta que el proceso de benchmarking puede llevarse a cabo desde dos enfoques diferentes: el interno y el externo.

 

Rumbo a la eficiencia: benchmarking interno

El benchmarking interno permite a una organización comparar la forma en que se llevan a cabo los mismos procesos en sus diferentes instalaciones. Para lograr esta comparativa hay que seguir los siguientes pasos:

1. Escoger las instalaciones que se quiere someter a comparación: si la organización cuenta con varias, atender a criterios de resultados, geográficos o antigüedad.
2. Determinar qué procesos (idénticos o equivalentes) serán evaluados: se trata de identificar el proceso de referencia. Por ejemplo, el área de producción, gestión de almacén, recepción, envío o controles de calidad.
3. Examinar un número de operaciones en base a su relevancia para la investigación: serán sobre las que se definirán los indicadores.
4. Definir un conjunto de indicadores clave de rendimiento (KPI): son habituales la puntualidad, la precisión del envío, el tiempo promedio de respuesta o velocidad de aprovisionamiento. En este paso, es importante establecer cada KPI por consenso con las partes interesadas.
5. Proceder a la recogida de métricas en ambas instalaciones.
6. Comparar los resultados de las dos instalaciones e identificar las áreas donde una de las instalaciones sobresale.
7. Mediante un esfuerzo cooperativo, tratar de entender la razón por la cual un proceso es mejor que el otro basado en los resultados extraídos de la comparación.
8. Concretar los puntos “exportables” a la otra instalación, especificando la forma en que se realiza cada proceso y qué mejoras se pueden hacer.
9. Dar prioridad a los resultados y convertirlos en proyectos de mejora para la adopción de las mejores prácticas.
10. Ejecutar el proyecto, implementando las mejoras y dar comienzo a una fase de seguimiento, para garantizar la alineación con los objetivos estratégicos.

El proceso de benchmarking interno no ha de aplicarse solamente a la mejora de las instalaciones o procesos que quedaron por detrás en la comparación. El valor de esta técnica reside, principalmente, en su potencial para influir en la forma de hacer las cosas de la organización por lo que, a la vista de los resultados hay que buscar la creación de un marco de actuación orientado a la creación y diseño de un modelo de optimización de la cadena de suministro de extremo a extremo.

 

Benchmarking externo: imprescindible para la cadena de suministro

El primer paso hacia la eficiencia es el benchmarking interno, ya que lo que no se puede medir no se puede mejorar. No obstante, una vez envueltos en la espiral de mejora continua, resulta enriquecedor el buscar otras formas a través de las que conseguir mejorar los procesos internos.

Aquí interviene el benchmarking externo que, a diferencia de benchmarking interno, donde la evaluación comparativa se orienta a nivel táctico del negocio, éste se centra en comparar el rendimiento de la empresa a nivel estratégico. El objetivo es descubrir las razones que hay detrás de los éxitos de la competencia.

En la evaluación comparativa externa, se pueden comparar indicadores clave de rendimiento estratégicos, como la rotación de inventarios, nivel de ingresos o el de beneficios. En realidad, casi cualquier área de interés puede ser sometida a una evaluación de este tipo, siempre que sea relevante para la gestión del supply chain y que el establecimiento de indicadores sea realista (debe ser posible el recoger métricas).

La otra gran diferencia con el benchmarking interno es que, mientras en aquél el proceso se basaba en el mutuo interés por compartir conocimiento, en este caso es poco probable que el competidor acceda a tal propuesta, por lo que hay que recurrir a la aplicación de otros medios como:

• La propia investigación a través de diversas fuentes: estadísticas, documentos públicos, prensa e Internet.
• La contratación de servicios de consultoría especializada en estudios de rendimiento.

A través de un proceso mucho más arduo que en el caso interno, el benchmarking externo permite a la empresa identificar las áreas de debilidad (o, visto de otra forma, las fortalezas de sus competidores). Con los resultados de la comparativa en la mano, la organización podrá trazar un plan para mejorar su situación presente y futura, encaminando con éxito su cadena de suministro hacia la eficiencia.

No es la primera vez que atendemos a las herramientas de medición; en anteriores posts nos hemos dedicado con cierto detalle a repasar, por ejemplo, los elementos que deben entrar en juego a la hora de elegir y establecer los KPI (o indicadores clave de desempeño),  o a dilucidar los entresijos del cuadro de mando, todas ellas herramientas de medición imprescindibles para evaluar el desarrollo de la estrategia empresarial y el calibrar el rendimiento de las operaciones clave de la compañía.

En esta ocasión, nos centraremos en otros instrumentos de medición no menos importantes para la toma de decisiones: las herramientas de análisis de datos, un aliado imprescindible para disponer de un conocimiento real y actualizado del estado de la organización, tomar ventaja frente a la competencia y ajustar la oferta a las necesidades concretas de los consumidores aumentando su nivel de satisfacción (además de ser fundamentales tanto para el diseño del cuadro de mando como para establecer los indicadores oportunos).

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Analítica y medición de datos: obtención, almacenamiento, estructuración y análisis

Existen muchos modos de analizar datos e informaciones. De hecho, la analítica de datos y las respectivas herramientas de medición están presentes ya en los albores de la sociedad industrial aunque, por supuesto, han evolucionado enormemente con el paso de los años. En realidad, podríamos decir que hoy por hoy, en el ámbito industrial, seguramente sean unos de los instrumentos que más transformaciones han sufrido, y por supuesto unos de los que más atenciones recibe por parte de desarrolladores y expertos en nuevas tecnologías.

Actualmente, resulta verdaderamente difícil hablar de herramientas de medición y análisis de datos sin hacer referencia a Big Data, o lo que es lo mismo, a volúmenes ingentes de datos de naturaleza muy distinta, procedentes de fuentes y canales diversos que, tras ser sometidos a análisis, proporcionan información y conocimiento relevante sobre la organización, tanto a nivel interno (procesos y operaciones internas, personal…) como externo (estado del mercado, preferencias de los consumidores, análisis de la competencia…).

Tomar decisiones contando con el conocimiento proporcionado por las herramientas analíticas y de medición de datos resulta menos complejo, con menores riesgos y mayores oportunidades de éxito. Sin embargo, para que estas herramientas faciliten información y conocimiento relevantes precisan, en primer lugar, materia prima con la que trabajar, o sea, datos que procedan defuentes fiables, que sean de calidad (no duplicados, completos, etc.), que esténadecuadamente estructurados y se presten a ser manejados con libertad para elaborar informes de distinto calibre en función de las necesidades de cada momento.

Llegados a este punto, resulta evidente la necesidad de contar con el software adecuado que garantice un flujo constante de datos sobre las operaciones clave de la organización y su entorno, muy especialmente sobre los procesos y las actividades implicadas en la cadena de suministro. Programario que, además de contribuir a lograr los objetivos concretos establecidos en la planificación CdS mejore el conocimiento general sobre la compañía, por lo que su elección no debe tomarse a la ligera.

En la elección del software para la cadena de suministro (una decisión crítica y sumamente delicada) entran en juego consideraciones de distinto calibre, las más importantes de las cuales se exponen detalladamente en la guía Cadena de suministro y software, un recurso disponible completamente gratis en nuestro apartado de guías y eBooks.