Partes: 1, 2, 3, 4

Algunos métodos de pronóstico basados en el juicio también son útiles para la identificación de puntos de flexión. Sin embargo, como antes dijimos, se usan más a menudo cuando no existen datos históricos. En general, el análisis de series de tiempo no produce resultados precisos a mediano o largo plazo, principalmente porque en él se supone que los patrones existentes van a continuar en el futuro. Aun cuando esta suposición puede ser válida en el cono plazo, resulta menos precisa en horizontes de tiempo más largos.

A largo plazo. Cuando los horizontes de tiempo abarcan más de dos años, los pronósticos se elaboran de ordinario en torno a la demanda total de ventas, ya sea en términos de dinero o de alguna otra unidad de medición común. Los pronósticos precisos de la demanda a largo plazo para productos o servicios individuales no sólo son muy difíciles de realizar, sino también excesivamente detallados para los propósitos de la planificación de largo alcance.

Tres tipos de decisiones (sobre la localizaron de las instalaciones, la planificación de la capacidad y la selección de procesos) requieren estimaciones de la demanda de mercado para un periodo futuro prolongado. Los modelos causales y los métodos de juicio son las principales técnicas que se emplean para elaborar pronósticos a largo plazo. A pesar de todo, hasta los pronósticos basados en modelos causales, obtenidos por métodos matemáticos, tienen que ser matizados a través de la experiencia y el buen criterio administrativo, tomando en cuenta el horizonte de tiempo en cada caso y posibles consecuencias de las decisiones basadas en ellos.

Por otra parte, en muchas aplicaciones de los pronósticos a corto plazo, las computadoras son indispensables. Con frecuencia, las empresas tienen que preparar pronósticos para cientos o incluso miles de productos o servicios en forma reiterada. Por ejemplo, una amplia red de instalaciones de servicio médico necesita calcular pronósticos de la demanda de cada uno de sus servicios en cada departamento. Esta operación implica grandes volúmenes de datos que deben ser manipulados con frecuencia. Los analistas tienen que examinar las series de tiempo que corresponden a cada producto o servicio a fin de elaborar un pronóstico. Sin embargo, actualmente se dispone de software que facilita la engorrosa tarea de coordinar pronósticos entre minoristas y proveedores.

Existen muchos paquetes de software para pronóstico que pueden usarse en computadoras de cualquier tamaño y ofrecen una amplia variedad de capacidades de pronóstico y de formatos para mostrar los resultados. Puede decirse además, que la tarea más laboriosa en el desarrollo de un buen modelo consiste en ajustarlo a los datos. Para esta operación es necesario determinar los valores de ciertos parámetros del modelo, a fin de que los pronósticos tengan la mayor precisión posible. Los paquetes de software proporcionan diversos grados de ayuda a este respecto. Las tres categorías de paquetes de software que resultan apropiadas para esto (Yurkiewicz, 1996) son:

1. sistemas manuales, en los cuales el usuario selecciona la especifica los parámetros necesarios para un determinado

2. sistemas semiautomáticos, en los cuales el usuario nóstico, pero el software determina los parámetros para el puedan obtenerse los pronósticos más precisos; y

3. sistemas automáticos, en los cuales el software examina sólo la técnica apropiada, sino también los mejores

Generalmente, los paquetes de software para pronósticos son de entrada contenidos en archivos de hojas de cálculo, trazan pronósticos resultantes y guardan archivos de estos últimos para ser consultados en una hoja de cálculo.

Sin embargo, cuando se carece de datos históricos adecuados, como en los casos en que se presenta un nuevo producto o se espera un cambio en la tecnología, las empresas confían en la experiencia y el buen juicio administrativo para generar pronósticos. Los métodos basados en el juicio suelen usarse también para modificar pronósticos generados mediante métodos cuantitativos.

A veces, la mejor información sobre la demanda futura proviene de las personas que están más cerca de los clientes. Las estimaciones de la fuerza de ventas son pronósticos compilados a partir de conjeturas acerca de la demanda futura, elaboradas periódicamente por miembros de la fuerza de ventas de las compañías. Según Krajewski, Ritzman y González (2000), este enfoque tiene varias ventajas:

- La fuerza de ventas es el grupo que tiene mayores probabilidades de saber qué productos o servicios comprarán los clientes en el futuro cercano, y en qué cantidades.

- Los territorios de ventas están divididos a menudo por distritos o regiones. La información pormenorizada de este modo puede ser útil para propósitos de administración de inventarios, distribución, y formación de la fuerza de ventas.

- Los pronósticos de individuos miembros de la fuerza de ventas pueden combinarse fácilmente para obtener las cifras correspondientes a ventas regionales o nacionales.

Pero dicho enfoque también tiene varias desventajas:

- Los prejuicios individuales de los vendedores pueden introducir sesgos en el pronóstico; además, algunas personas son optimistas por naturaleza y otras son más cautelosas.

- Es posible que el personal de ventas no siempre perciba la diferencia entre lo que el cliente solicita y lo que realmente necesita.

- Si la empresa utiliza las ventas individuales como medida del rendimiento, el personal de ventas puede subestimar sus pronósticos para que su propio rendimiento parezca bueno cuando superen esas proyecciones, o para tener que esforzarse solamente hasta alcanzar las ventas mínimas requeridas.

Por otra parte, cuando se piensa lanzar un nuevo producto o servicio, la fuerza de venias no siempre es capaz de hacer estimaciones precisas de la demanda. La opinión ejecutiva es un método de pronóstico en el cual se hace un resumen de las opiniones, la experiencia y los conocimientos técnicos de uno o varios gerentes, para llegar a un solo pronóstico. La opinión ejecutiva puede emplearse para modificar un pronóstico de ventas vigente, a fin de tomar en cuenta circunstancias inusitadas, como una nueva promoción de ventas o eventos internacionales inesperados.

Este método de pronóstico tiene varias desventajas. La opinión ejecutiva puede ser costosa porque absorbe el valioso tiempo de los ejecutivos. Aun cuando su utilización es justificable en algunas circunstancias, a veces queda fuera de control. Además, si se permite que los ejecutivos modifiquen un pronóstico sin tener que aprobar colectivamente los cambios, el pronóstico resultante no será útil.

2.2               GESTIÓN DE Compras

El departamento de compras es el subsistema encargado de adquirir los productos y gestionar los servicios necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa, para que ésta pueda conseguir los objetivos propuestos. Los productos y servicios necesarios están en función, por un lado, del tamaño de la unidad económica y, de otro, de la actividad principal (industrial, comercial o de servicios).

De manera que los bienes adquiridos por la industria, son materias primas y auxiliares, envases, repuestos, suministros, seguros, servicios de asistencia técnica y mantenimiento, que se incorporan al proceso productivo; en cambio, la empresa comercial compra mercaderías y productos para la reventa, tal como Importadora Veneto América, C.A.; por su parte la empresa de servicios adquiere los bienes que utiliza para llevar a cabo sus actividades.

El departamento de compras no puede cumplir su función de forma aislada; para conseguir una buena gestión al menor costo posible, la empresa debe permitir la coordinación de las tareas a realizar y la conexión con otros departamentos de la organización. La planificación de las compras y la programación del aprovisionamiento se realizan en coordinación con los objetivos y estrategias de otras áreas funcionales de la empresa.

Al respecto, Escudero (2003) señala que se tiene en cuenta como mínimo:

- Los presupuestos elaborados en el departamento financiero.

- Las necesidades de materia prima y servicios del departamento de producción.

- Los cálculos realizados por el personal de la gestión de stock y de almacén.

- Las ventas previstas por el responsable del departamento comercial.

Con una buena gestión de compras la empresa puede obtener ventajas al incrementar los márgenes o beneficios en ventas, debido, sobre todo, a la disminución de costos.

De modo que las necesidades y el tamaño de la empresa son elementos muy importantes al momento de establecer los recursos humanos necesarios para el departamento de compras. Generalmente, el personal de compras está formado por el jefe o gerente de compras y el equipo de compradores que actúan bajo sus órdenes.

El citado autor refiere en este sentido que el jefe o gerente de compras es el encargado de la organización, coordinación y control de todas las actividades relacionadas con la gestión del servicio a su cargo, y cuyas funciones son:

- Fijar los objetivos a conseguir en cada período y confeccionar el presupuesto con la información obtenida del departamento financiero y las necesidades de producción y otras secciones de la empresa.

- Organizar las actividades de su departamento para que se realicen de forma eficaz y eficiente, y controlar el grado de consecución de los objetivos establecidos, aplicando las acciones correctoras adecuadas.

- Recibir los boletines de solicitud de material; buscar las fuentes de suministros que mejor se adapten a las necesidades de la empresa, evaluar las ofertas eligiendo los proveedores más adecuados.

- Comunicar las compras realizadas y transferir al departamento de administración la documentación para su tramitación y archivo.

- Informar sobre los cambios que puedan afectar a la calidad, los precios o la continuidad del servicio y controlar que los proveedores cumplan las fechas de entrega.

Los compradores son los responsables de contratar los materiales y servicios necesarios para la empresa, y dependen del jefe de compras. Su función consiste en conseguir una buena operación, ser eficaces a la hora de negociar con el proveedor y defender los intereses de la empresa.

De acuerdo con Escudero (2003), las palabras clave del aprovisionamiento son costo, calidad y plazos; por eso cuando la empresa necesita adquirir bienes o servicios tiene que dar los pasos necesarios para encontrar los proveedores que fabrican o venden los materiales, y debe hacer un estudio de las ofertas recibidas, seleccionar al proveedor y negociar la compra, entre otras cosas.

Según lo anterior, el proceso de compras consta de las siguientes fases:

- Planificación de las compras. Consiste en hacer un estudio anticipado de las necesidades; de esta forma puede informarse sobre los productos existentes en el mercado y estar preparado antes de que surja la necesidad.

- Análisis de las necesidades. Las compras, generalmente, se centralizan en el departamento de compras o aprovisionamiento. Éste recibe de los distintos usuarios internos (fabricación, almacén, ventas...), los boletines de solicitud de materiales y analiza la prioridad de las peticiones para tramitar su gestión.

- Solicitud de ofertas y presupuesto. Cuando se trata de una compra de alto costo o se adquiere por primera vez un producto, la solicitud de ofertas y presupuesto es un paso obligado para evitar tomar decisiones que pueden afectar a la economía de la empresa.

- Evaluación de las ofertas recibidas. Una vez recibidas las ofertas hay que estudiarlas, analizarlas, compararlas y examinarlas. Para que la evaluación resulte más fiable evitaremos solicitar un número excesivo de ofertas o hacer una preselección, descartando aquellas que incluyan condiciones inadmisibles para los objetivos de la empresa.

- Selección del proveedor Los factores que se comparan durante la fase de selección son el precio, la calidad, las condiciones y las garantías personales de la empresa que suministrará el producto.

- Negociación de las condiciones Durante esta fase se comentan y especifican algunos puntos de la oferta que pueden ser negociables, como la cantidad mínima y máxima de venta establecida por el proveedor, la forma de pago, el embalaje, la fecha de entrega, el servicio, las reposiciones, entre otros.

- Solicitud del pedido. Cuando el comprador y el vendedor han llegado a un acuerdo deben formalizar un documento que comprometa a ambas partes. Este documento puede ser el contrato de compraventa o un pedido en firme.

- Seguimiento del pedido y los acuerdos. El seguimiento se hace para verificar que hemos recibido todo el material solicitado, que se corresponde a las características detalladas en el pedido y que se han suministrado a tiempo. También debemos comprobar que el proveedor mantiene las condiciones pactadas o los acuerdos que figuran en el documento, respecto a reposición de suministro, precios y plazos de cobro, entre otros

Sin embargo, el ciclo de compras no tiene el mismo tratamiento en todas las empresas y en algunas compras no se cumplen todas las fases. El proceso puede variar de una empresa a otra debido a la actividad principal (industrial, comercial o servicios). La empresa industrial centra sus compras en los materiales que utiliza para elaborar el producto; estos componentes son muchos y variados y es necesario ajustar al máximo la relación calidad-precio de las materias primas para no encarecer el costo final, la empresa comercial, por su parte, busca conseguir el producto a un precio competitivo, debido a la fuete competencia que existe entre las empresas que dirigen sus ventas al consumidor final. Y por último, para la empresa de servicios la variable principal es satisfacer las necesidades del cliente, disponiendo de los medios que permitan cumplir los objetivos.

Algunas veces el proceso de compras tiende a ser largo y complejo, debido a que para tomar una decisión final se necesita información o respuesta de otras empresas. En cambio, cuando se adquieren bienes o suministros repetitivos el proceso de compras no pasa por todas las fases.

Por otra parte, la popularidad de los conceptos de justo a tiempo, rápida respuesta y compresión de tiempo destaca a la programación como una actividad muy importante dentro de los canales de suministro. La programación para atender requerimientos es una alternativa para cubrir los requerimientos provenientes de los inventarios. Cada uno representa los puntos terminales dentro de un rango de alternativas consideradas para cubrir la demanda, o los requerimientos de una cadena de suministros.

Dentro de la cadena de suministros, los requerimientos de producción (o en el caso de empresas de servicio, los requerimientos de operaciones) representan la demanda que debe satisfacerse. Un gerente de materiales por lo general satisface esta demanda de dos maneras. En primer término, los suministros se programan para que se encuentren disponibles justo cuando se requieran para la producción. Una técnica popular para manejar la mecánica del proceso de programación es la planeación de requerimientos de materiales. En segundo término, se atienden los requerimientos con los suministros mantenidos en inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario mantendrán los niveles de almacén. Estas reglas especifican cuando y en qué cantidades los materiales fluirán dentro de la cadena de suministros. Muchas empresas utilizan ambos métodos de manera simultánea. Para ilustrar esto, considere la forma en la que un fabricante de motores industriales controló su producción.

Según Montoya (2006), obtener un buen producto para satisfacer una necesidad puede ser la definición más simple de la Gestión de Compras. Sin embargo, para comprender con mayor facilidad la importancia de la función de compras en las empresas modernas, es importante partir de una definición más amplia y universal, que contemple todas las variables y permite obtener los mejores resultados.

En cualquier organización, las compras son una actividad altamente calificada y especializada. Deben ser analíticamente racionales para lograr los objetivos de una acertada gestión de adquisiciones que se resume en adquirir productos y servicios en la cantidad, calidad, precio, momentos, sitio y proveedor justo o adecuado, buscando la máxima rentabilidad para la empresa y una motivación para que el proveedor desee seguir realizando negocios con su cliente (Montoya, 2006).

Profundizando más en los términos de la definición se tiene que, debe ser:

- Calificada, pues la Gestión de Compras la deben desempeñar personas expertas, preparadas, con amplios conocimientos de marketing y que conozcan la terminología propia de las compras, la empresa y el medio. Una persona calificada debe tener una adecuada preparación y experiencia en su campo, y ser lo suficientemente hábil para resolver los continuos problemas que se le presentan y aprovechar las oportunidades.

- Especializada, ya que se requiere que las funciones estén orientadas básicamente a la atención de proveedores y al análisis de ofertas, productos, precios, condiciones, competencia; es decir, se trata de funciones especializadas en analizar y tomar decisiones acertadas de compras. Las empresas que asignan las funciones de compras a personas que desempeñan cargos orientados a otras actividades están propiciando resultados diferentes a los esperados de su labor. Los resultados se reflejan en perdida de oportunidades, falta de control y seguimientos a los acuerdos con los proveedores, falta de conocimiento del medio y desconcentraciones continuas que el proveedor sabe aprovechar.

- Analítica y racional, debido a que debe hacerse teniendo en cuenta todos los factores e incidencias que tienen sus decisiones; requiere tiempo y medios que faciliten el cumplimiento de esta función.

En la Gestión de Compras se debe tener claro la idea de calidad de servicio, esto es que se debe buscar siempre cumplir con los requerimientos hechos por los usuarios de una forma tal que cumpla con todas las expectativas del mismo, desde el precio, pasando por la calidad hasta los tiempos de entrega.

2.4.1     Los proveedores

Los proveedores son personas o entidades encargadas en suministras las materias primas, servicios y repuestos, entre otros, necesarios para que la empresa pueda desarrollar su actividad normalmente. Son los encargados de mantener viva y activa la organización y, por lo tanto, se importancia radica en el papel que desempeñan en la existencia y en el futuro de la empresa (Ballou, 2004).

Adicionalmente, los proveedores ayudan en parte a financiar los inventarios, permiten presentar novedades a los clientes, asesoran en la comercialización de los productos, participan en la capacitación y entrenamiento de la fuerza de ventas, comparten información sobre participación, tendencias y cambios de mercado. Por el papel que el proveedor desempeña en la vida de la empresa es valida la expresión que indica que "Los proveedores se deben considerar y tratar como socios del negocio".

Antiguamente los compradores tendían a subestimar e ignorar la importancia que los proveedores tienen para una empresa, desconociendo el perjuicio que se le causa .con esta actitud a la empresa y lógicamente a la relación con sus proveedores. Esto ha ido cambiando haciendo que el comprador moderno entienda que el proveedor es tan importante para el cliente como el cliente para el proveedor y que no se le puede mirar como un adversario o como un "inoportuno" que llega a "hacer perder el tiempo".

El comprador profesional entiende que ese proveedor (actual o potencial) que llama o llega a cumplir una cita representa una oportunidad de generar utilidades para su compañía y, por lo tanto, lo debe reconocer como un socio de su empresa (Montoya, 2006).

2.4.2     Sistema de Planificación de Recursos Empresariales ERP

Los Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) son Sistemas de Información Gerenciales que integran y manejan muchas de las prácticas de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios. (Gestiopolis, 2006).

La Planificación de Recursos Empresariales es un término derivado de la Planificación de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificación de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad, y el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos. En la actualidad el sistema ERP mas utilizado en las grandes empresas es el denominado SAP.

Por lo general, todos los departamentos funcionales que están involucrados en la operación o producción están integrados en un solo sistema. En adición a la manufactura, almacenamiento, logística e información tecnológica, a las que se les podrían incluir la contabilidad, recursos humanos, mercadotecnia y administración estratégica. (Wikipedia, 2006).

2.4.3     Planificación de requerimientos de Materiales MRP

El Planificador de Requerimiento de Materiales (MRP), es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales (Gaither, 1999).

El MRP parte de unos MPS (Programa Maestro de Producción) y determina los planes período a período (en fase de tiempos), para todas las piezas componentes y materias primas que se necesitan para producir todo lo que establece el MPS. Una definición más simple diría que MRP es una herramienta básica para efectuar la función de planificación detallada de materiales, en la fabricación de piezas componentes y su ensamble como artículos terminados. Su objetivo es, por tanto, proporcionar la pieza correcta en el momento correcto para satisfacer los programas de productos terminados (Vollman, 1995).

Cuando la demanda es irregular, discreta y dependiente (y por tanto, conocida prácticamente con certeza, tanto en cantidad como en tiempo), la meta fundamental que hay que alcanzar es la de disponer inventario necesario justo en el momento que va a ser utilizado. El énfasis es mayor en el cuándo que en el cuánto. El objetivo básico, pues, no es vigilar los niveles de inventario, como se hace en la gestión clásica, sino asegurar su disponibilidad en la cantidad deseada, en el momento y lugar adecuados (Casañas, 2001).

Orlicky (1975) citado por Casañas (2001) definió tres funciones principales para el sistema:

- Ordenar la parte correcta.

- Ordenarla en la cantidad correcta.

- Ordenarla a tiempo.

Las entradas son procesadas por un software de MRP, el cual, mediante la explosión de necesidades, da lugar al denominado plan de materiales, indicativo a los pedidos a compra, según el origen del ítem demandado, interno o externo. Este plan forma parte de los llamados informes primarios, los cuales constituyen una de las salidas del sistema. Las otras salidas son las llamadas informes secundarios o residuales y las transacciones de inventarios.

Para Gaither (2003), cuando los componentes se registran como productos terminados (puede ser también repuesto) no forman parte del MPS, ya que se adquieren directamente del proveedor y van directamente al inventario para atender la demanda de los clientes, en otras palabras no se producen y por tanto no se incluyen en el MPS. En consecuencia, los pedidos reales de estos materiales se incluyen directamente en el archivo del estado de inventarios, que automáticamente forma parte del sistema MRP. Este archivo proporciona no solo un registro del estado de cada uno de los materiales del inventario; también, se utilizan los factores de planeación en el programa de cómputo de MRP para la proyección de las fechas de entrega de pedido, las cantidades de cada material a pedir y cuando colocar los pedidos.

Los resultados del MRP son primarios y secundarios (Gaither, 2003):

Primarios: Plan de la cantidad de cada material que debe pedirse en cada periodo. Compras puede emplear este programa para hacer los pedidos a los proveedores.

Secundarios: Reportes de excepción (artículos que requieren la atención de la gerencia para tener la cantidad correcta de materiales durante cada periodo. Por lo general son errores de informe, pedidos tardíos, entre otros.), reportes de desempeño y de plantación.

2.4.4     PRM II

Desde principios de los años ochenta se usó el término PRM II para abarcar al PRM con otras técnicas adicionales, corrigiendo así las fallas MRP. Entre estas técnicas se encontraban la planeación de los negocios y de la producción, la planeación de los requerimientos de capacidad y el control de piso de la fábrica.

Sipper (citado por Casañas, 2001) define como: လun sistema de planeación, programación y control basado en la computacióná€. (p.49) Proporciona a la administración una herramienta para planear y controlar sus actividades de manufactura y las operaciones de apoyo, obteniendo un nivel más alto de satisfacción del cliente y reduciendo, al mismo tiempo, los costosá€

El propósito inicial fue el de planificar y supervisar todos los recursos de una empresa de manufactura, a través de un sistema de ciclo cerrado capaz de generar cifras financieras. Un segundo propósito fue el de simular el sistema de manufactura. En la actualidad se le considera como un sistema total que abarca toda la empresa.

El software es el corazón del PRM II. La integración de la información ocurre a través del software. Esta integración depende del número de módulos usados (los módulos son cuentas por pagar, cuentas por cobrar, conciliación bancaria, contabilidad general, control de inventarios, órdenes de compra, lista de materiales, estimaciones, documentación de fábrica, requerimientos netos, planeación de la capacidad, planeación de recursos y programación del trabajo en proceso, seguimiento de lotes y costo del trabajo). Entre los principales beneficios que ofrece el sistema PRM II se pueden citar:

- Es una técnica muy potente.

- Produce un mayor índice de rotación de inventarios.

- Garantiza un alto porcentaje de promesas de entrega cumplidas.

Ocasiona un menor porcentaje de las órdenes que requieren dividirse como consecuencia de materiales no disponibles.

2.4.5     Justo-a-tiempo

Justo a Tiempo (Just-in-Time) es una metodología japonesa (Yasuhiro, 1998) que se viene utilizando desde principios de la década del 70 en numerosas industrias japonesas. Toyota fue la pionera en su desarrollo e implementación, originalmente Justo a Tiempo se centraba en una producción que cumpliera con precisión las exigencias de los clientes en cuanto a los tiempos de entrega, calidad sin defectos y la cantidad justa, tanto para el cliente final como para la consecución de otro proceso en la línea de producción.

De acuerdo con Bañegil (2000), actualmente el sistema Justo a Tiempo consta de un proceso para alcanzar la excelencia en la industria manufacturera que se centra en la supresión continua de todo aquello que implique un desperdicio, entendiendo esto como todo lo que no agrega valor al producto final. Esto se logra colocando el material exacto al lugar indicado en el momento preciso (ni antes ni después). Cada una de las operaciones debe estar perfectamente sincronizada con todas las que se relaciona (anterior o posterior).

De tal forma, que antes de aplicar el método Justo a Tiempo habrá mucho inventario en la cadena de suministro, lo cual no hace tan notorias las ineficiencias de los procesos y las áreas problemáticas. En la misma medida que baje el nivel de inventario, los puntos débiles comenzarán a notarse. En un momento determinado cuando el nivel de inventario se estabilice se realizan una serie de procesos con la finalidad de reducir y/o eliminar cada una de las cosas que restan o no agregan valor al producto.

Una vez eliminados estos problemas, el nivel de inventario continuará bajando, de manera que sobresalgan nuevas imperfecciones. Es entonces cuando todos los esfuerzos son concentrados en eliminar tales imperfecciones. El proceso continúa hasta que el nivel de inventario baje hasta lo máximo posible sin que se evidencie ninguna imperfección.

En definitiva, el método Justo a Tiempo busca lograr sistemas de producción y distribución capaces de reducir los lapsos de producción desde la entrada de la materia prima hasta la terminación del producto, para ajustarse a las fluctuaciones de la demanda, evitar desequilibrios de existencias, excesos de equipos y personas, y disminuir costos a través de la supresión de procesos innecesarios o contraproducentes.

Aunque el concepto de Justo a Tiempo (Bañegil, 2000) se desarrolló originalmente para la industria manufacturera, sus funciones de distribución física son efectivas en cualquier tipo de organización involucrada en la cadena de suministro. En tal sentido, el autor citado señala que Justo a Tiempo tiene cuatro objetivos específicos:

- La producción de bienes que el cliente requiere.

- La producción de bienes cuando el cliente los requiere;

- La producción de bienes de perfecta calidad.

- La extinción de pérdidas

Justo a Tiempo asegura la llegada de la materia prima a la planta de procesamiento en el momento justo en que es requerido para la fabricación del producto. Para que Justo a Tiempo funcione, debe existir una coordinación impecable de los programas de producción entre los proveedores y el fabricante, de manera que ambos puedan cumplir la demanda aunque mantengan inventarios reducidos.

Por otro lado, la aplicación de un programa Justo a Tiempo comúnmente contiene cierta cantidad de factores complementarios, de los cuales de acuerdo con Bañegil (2000) pueden mencionarse los siguientes:

- Planificación del arrastre: Es cuando la producción se hace con base en la demanda y no en la oferta, por tanto, los materiales que se necesitan para la producción de un lote determinado son tomados de los proveedores, lo que conlleva a la eliminación de los inventarios por este concepto.

- Producción mixta: Aquí se procesan los productos cuando se reciben los pedidos. Esto igualmente, elimina inventarios y mejora los flujos de efectivo, al tiempo que favorece que la producción se oriente a lo que está siendo requerido.

- Pronta fijación de tiempos: Se invierte en sistemas y equipos que favorecen una producción de diferentes productos.

- Mantenimiento preventivo: Asegura la continuidad de la producción.

- Diseño de planta revisado: Se rediseña la planta para reducir al máximo la manipulación y el traslado.

- Control de calidad total: Sistemas para detectar y corregir defectos en la fuente del problema.

Las empresas que negocian con organizaciones que han adoptado Justo a Tiempo encontrarán que surgen nuevos retos y oportunidades, de manera que los efectos más comunes de Justo a Tiempo según Hay (2000) son:

- Control de calidad: El comprador exige que el proveedor haya realizado una estricta supervisión de la calidad antes de la entrega de los materiales o componentes. Esto reduce costos de compra puesto que parte de los procesos de control de calidad son transferidos al proveedor.

- Entregas confiables y frecuentes: Para mantener los inventarios en su mínima expresión, los fabricantes solicitan entregas frecuentes, quienes también exigen que los proveedores cumplan con precisión clínica los tiempos de entrega pactados y pueden sancionarlos por la realización de entregas tempranas o tardías.

- Reubicación: Es posible que los proveedores deban reubicar sus instalaciones para acortar las distancias entre sus almacenes y los clientes, con la finalidad de satisfacer puntualmente y de manera confiable los pedidos hechos con poca anticipación.

- Nueva tecnología: Es muy posible que se necesite invertir en nueva tecnología para lograr las metas de producción y calidad de los bienes y servicios que requiere el cliente.

- Proveedor único: Justo a Tiempo requiere que proveedores y clientes trabajen estrechamente con relación a los controles de costos, el desarrollo y el diseño del producto, así como en las mejoras de los métodos de producción.

- Ingeniería del valor: Justo a Tiempo busca reducir el costo e incrementar el mejoramiento de la calidad. Con esta finalidad, un cliente estudiará detalladamente sus propias transacciones comerciales y exigirá también a sus proveedores la reducción de costos de sus productos manteniendo o mejorando la calidad de los suministros.

2.4.6     MEPI (MODELO ESTRATEGICO DE PLANIFICACION DE INVENTARIOS)

Es un instrumento gerencial valioso y básico para la planificación y el control de los inventarios, bajo condiciones e incertidumbres propias de países latinoamericanos. Su desarrollo, iniciado en el año 1965 y culminado en 1991, pasó a través de importantes empresas de manufactura venezolanas. En 1993, Casañas presenta el trabajo terminado en una publicación de la Universidad Católica Andrés Bello y, desde entonces, ha pasado a formar parte del Pénsum de Ingeniería Industrial, además de haber sido implantada en varias empresas como resultado de trabajos especiales de grado de los estudiantes. Su sencillez y su gran facilidad para ser implantado, ha permitido que hoy se constituya como una herramienta de trabajo en empresas productivas y en empresas de servicio (hospitales, hoteles y empresas de telecomunicaciones).

MEPI está diseñado para cumplir con dos objetivos generales:

1. Controlar los inventarios con existencias suficientes para no perder ventas o alterar la producción. En otras palabras, asegurar que ninguna venta se perderá por inexistencias de productos terminados, ni paradas de la planta por inexistencias de materias primas.

2. Reducir la inversión en inventarios estáticos, o lo que es lo mismo, velar por que los niveles de inventario de materias primas, materiales en proceso o productos terminados se mantengan lo más bajo posible.

Además de cumplir con estos dos objetivos generales, MEPI persigue los siguientes objetivos específicos:

1.         Controlar el número y la calidad de proveedores actuales y potenciales.

2.         Contratar las características de cada proveedor (capacidad de su planta, precio y nivel de servicio).

3.         Controla los tiempos de entrega (tiempos para procesar órdenes de producción y de compra).

4.         Controlar los niveles de calidad de las materias primas ofrecidas por los proveedores.

5.         Controlar el continuo incremento de los precios de materias primas, al negociar por períodos anuales en lugar de pedidos de uno a tres meses.

6.         Controlar las limitaciones de tamaño de los lotes mínimos que elaboran y entregan los proveedores.

7.         Enfrentar las características especiales de las ventas (promociones, cambios de presentación, nuevos productos, estacionalidad, entre otros).

8.         Contar con suficiente capacidad de reacción, sobre la marcha, ante desajustes financieros originados por medidas gubernamentales y que afectan los costos de producción (aumentos nacionales de sueldos y salarios, cambios en los aranceles, nuevos impuestos, control de cambio, entre otros).

9.         Controlar el posible efecto de condiciones cíclicas o al azar no previsto (paros, huelgas, accidentes, mal tiempo, entre otros).

10.       Brindar elementos que ayuden a formular estrategias para enfrentar inflación, devaluación de la moneda, incremento en las tasas activas, entre otros

11.       Definir métodos alternos para el cálculo de los lotes económicos de los productos que elabora la empresa.

12.       Planificar el espacio destinado al almacenamiento de materias primas y productos terminados, a fin de lograr la mejor utilización del mismo.

13.       Mejorar la productividad de la planta.

14.       Planificar y controlar el flujo de caja resultante del proceso de adquisiciones.

15.       Planificar y controlar los requerimientos de mano de obra directa a corto, mediano y largo plazo.

16.       Planificar y controlar los requerimientos de equipos a corto, mediano y largo plazo.

17.       Conocer el valor del inventario total de la empresa, al cierre de cada período mensual, a fin de determinar el índice de rotación de inventario y lograr una mejora inmediata.

MEPI es un modelo de cantidad fija (Q0), que se activa de acuerdo con las necesidades determinadas en el plan maestro de producción (para ordenar la fabricación de un artículo propio) o del programa general de compras (para adquirir una materia prima). Es igualmente efectivo con productos de demanda independiente, como en materias primas con demanda dependiente. Su óptima utilización se logra con productos cuyo comportamiento en el mercado sea de naturaleza estacional.

2.4.7     Proceso de Compras

De acuerdo con Ballou (2004), el proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y componentes para la organización. Las actividades asociadas con este proceso incluyen lo siguiente:

- Seleccionar y calificar proveedores.

- Evaluar el desempeño del proveedor.

- Negociar contratos.

- Comparar precio, calidad y servicio.

- Contratar bienes y servicios.

- Programar compras.

- Establecer las condiciones de venta.

- Evaluar el valor recibido.

- Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es responsabilidad de control de calidad.

- Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda.

- Especificar la forma en la que se recibirán los bienes.

De manera que el proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal de suministros físico. Las decisiones relacionadas con la selección de los puntos de envío del proveedor, la determinación de las cantidades de compra, el momento oportuno del flujo de suministros, y la selección de la forma y los métodos de transportación del producto son algunas de las decisiones importantes que afectan los costos de logística.

Por otro lado, las actividades relacionadas con la negociación de contratos, la evaluación del desempeño del proveedor, el aseguramiento de calidad y el análisis de valor no tienen influencia directa sobre el movimiento y almacenamiento de bienes dentro del canal de suministros. En consecuencia, es justo decir que el proceso de compra no debe ser responsabilidad completa del encargado de la logística. Sin embargo, la interrelación entre las compras y las actividades de movimiento y almacenamiento puede ser sustancial. Por tanto, la discusión se enfoca en aquéllas actividades de compra más relacionadas con los flujos de producto.

 

DESARROLLO DEL PROYECTO

Para ilustrar lo expuesto anteriormente, se incluyen informaciones provistas por una empresa comercializadora de vinos, cuyo nombre no se menciona por razones prácticas, pues solo se enuncia de forma genérica y a manera de ejemplo. Las cifras e ítems contenidos en los siguientes cuadros y gráficos, son el resultado de la investigación documental realizada por el autor del presente estudio.

Antes de presentar las cifras correspondientes a la clasificación ABC, realizadas por la empresa en cuestión, se expone de forma resumida el proceso de compras que se lleva a cabo:

- El Departamento de Almacén revisa las existencias del producto

- El Departamento de Almacén elabora la requisición de compra.

- El Departamento de Almacén lleva la requisición de compra al Departamento de Compras y Suministros.

- El Departamento de Compras y Suministros selecciona al proveedor.

- El Departamento de Compras y Suministros elabora la orden de compra.

- El Departamento de Compras y Suministros entrega la orden de compra al proveedor.

- El Proveedor surte la orden de compra.

- El Departamento de Almacén recibe e inspecciona la mercancía.

Asimismo, debe tomarse en cuenta que en este caso, en el proceso de compra están involucrados:

- Empresa: Departamento de Almacén, Administración, Compras y Suministros.

- Proveedores (Argentina, Chile, Italia)

- Transportistas (Compañías de cargo)

Figura 9

Proceso de Compra

Cuadro 1

Clasificación ABC por Uso.

ITEM		USO	Categoría ABC
Viña Amalia	Cabernet Sauvignon	58.212.000	C
	Malbec	243.540.000	A
	Chardonay	23.310.000	C
Calina	Carmenere	93.696.000	C
	Chardonay	59.136.000	C
	Cabernet Sauvignon	128.256.000	B
	Merlot	93.696.000	C
Achaval Ferrer	Quimera	1.312.200.000	A
	Malbec	1.114.920.000	A
Foss Marai	Extra Dry Azul	191.551.386	B
	Extra Dry Rojo	189.754.890	B
	Brut	152.702.160	B
	Cuvee	173.664.000	B

Fuente: Elaboración propia

En la Figura 8 se representa la clasificación ABC que se obtuvo de multiplicar el consumo anual de cada artículo por el precio unitario de cada uno, para luego ordenar estos resultados de mayor a menor y sacar el porcentaje acumulado del uso anual versus el porcentaje acumulado de artículos basado en el total de botellas.

Cuadro 2

Porcentaje Acumulado del Uso Anual

# Artículos	% Acumulado de Artículos	Clasificación ABC x Articulo	USO	% Acumulado de USO	Categoría ABC x USO
11.736	22,90040587	A	1312200000	34,21965387	A
7.380	37,30096784	A	1114920000	63,29462453	A
5.832	48,68092413	A	243540000	69,64567963	A
4.008	56,50171714	B	191551386	74,6409716	B
3.412	63,15953793	B	189754890	79,58941441	B
3.380	69,75491727	B	173664000	84,11823774	B
2.928	75,46831096	C	152702160	88,10041657	B
2.928	81,18170465	C	128256000	91,44508653	B
2.720	86,48922885	C	93696000	93,88849812	C
2.412	91,19575398	C	93696000	96,33190971	C
1.848	94,80174836	C	59136000	97,87406293	C
1.764	98,24383391	C	58212000	99,39212	C
900	100	C	23310000	100	C

Fuente Elaboracion Propia

Figura 10. Grafica Clasificación ABC

En la grafica se puede observar que alrededor de 48,68 por ciento de los artículos representan el 69,65 por ciento de uso, por lo que se centra el estudio en estos artículos. Estos son los que se denominan artículos A, luego están los B que representan aproximadamente el 21,07 por ciento de los artículos con un 21,80 por ciento de uso y C que representan el 30,25 por ciento de los artículos pero solo el 8,55  porciento de uso anual, por lo que no son impactantes en cuanto a costo y movimiento para la empresa.

A continuación se presenta los cuadros 3 y 5, que indican los porcentajes según los número de artículos y según su costo que representa cada grupo y sus respectivas figura 9 y 10, en ellas se observa el impacto que tienen los artículos A siendo un numero representativo con respecto al global.

Cuadro 3

Clasificación ABC por cantidad de botellas en stock

ITEM		CANTIDAD (Botellas)	Categoría ABC
Viña Amalia	Cabernet Sauvignon	1.764	C
	Malbec	7.380	A
	Chardonay	900	C
Calina	Carmenere	2.928	C
	Chardonay	1.848	C
	Cabernet Sauvignon	4.008	B
	Merlot	2.928	C
Achaval Ferrer	Quimera	5.832	A
	Malbec	11.736	A
Foss Marai	Extra Dry Azul	3.412	B
	Extra Dry Rojo	3.380	B
	Brut	2.720	C
	Cuvee	2.412	C

Fuente: Elaboración Propia

Cuadro 4

Porcentajes de articulos relacionados a la clasificación ABC

# Artículos	Clasificación	Porcentaje
24.948	A	48,68
10.800	B	21,07
15.500	C	30,25

Fuente: Elaboración Propia

 En la Figura 9 se aprecia una representación gráfica de los porcentajes de los artículos según la cantidad de botellas.

Figura 11. Porcentaje de la clasificación ABC según número de artículos.

Fuente: Elaboración propia.

A partir de los datos presentados en el Cuadro 2, puede observarse que de acuerdo con la distribución de inventarios por valor del sistema ABC, los ítems que entran (por cantidad de botellas) en la categoría A son: Malbec (Viña Amalia), Quimera (Achaval Ferrer) y Malbec (Achaval Ferrer), lo cual representa un cuarenta y ocho coma sesenta y ocho (48,68%) del total de unidades; Cabernet Sauvignon (Calina), Extra Dry Azul (Foss Marai) y Extra Dry Rojo (Foss Marai) pertenecen a la categoría B (21,07%); Cabernet Sauvignon (Viña Amalia), Chardonay (Viña Amalia y Calina), Carmenere (Calina), Merlot (Calina) y Brut (Foss Marai) entran en la categoría C (30,25%).

Cuadro 5

Clasificación ABC por costo de productos

ITEM		COSTO (Bs)	Categoría ABC
Viña Amalia	Cabernet Sauvignon	33.000	C
	Malbec	33.000	C
	Chardonay	25.900	C
Calina	Carmenere	32.000	C
	Chardonay	32.000	C
	Cabernet Sauvignon	32.000	C
	Merlot	32.000	C
Achaval Ferrer	Quimera	225.000	A
	Malbec	95.000	A
Foss Marai	Extra Dry Azul	56.141	B
	Extra Dry Rojo	56.141	B
	Brut	56.141	B
	Cuvee	72.000	A

Fuente: Elaboración propia

Cuadro 6

Porcentajes de artículos según su costo

Costo	Clasificación	Porcentaje
392.000	Tipo A	50,24
168.422	Tipo B	21,58
219.900	Tipo C	28,18

Fuente: Elaboración propia

Figura 12. Porcentaje de la clasificación ABC según el costo de artículos.

Fuente: Elaboración propia.

Puede observarse en el Cuadro 4, que de acuerdo con la distribución de inventarios por valor del sistema ABC, los ítems que entran (por costo de productos) en la categoría A son: Quimera (Achaval Ferrer), Malbec (Foss Marai) y Cuvee (Foss Marai), lo cual representa un cincuenta coma veinticuatro por ciento (59,24%) del total; Extra Dry Azul (Foss Marai), Extra Dry Rojo (Foss Marai) y Brut (Foss Marai) pertenecen a la categoría B (21,58%); Cabernet Sauvignon (Viña Amalia y Calina), Malbec (Viña Amalia), Chardonay (Viña Amalia y Calina), Carmenere (Calina) y Merlot (Calina) entran en la categoría C (28,18%).

Cuadro 7

Porcentaje de artículos según su uso relacionados a la clasificación ABC

Uso (Anual)	Clasificación	Porcentaje
2670660000	A	69,65
835928436	B	21,80
328050000	C	8,55

Fuente: Elaboración propia.

En la Figura 11. Se aprecia una representación gráfica de los porcentajes de artículos según su uso.

Figura 13. Porcentaje de la clasificación ABC según su uso (ANUAL)

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a los datos presentados en el cuadro 6, con la distribución de inventarios por valor del sistema ABC, los ítems que entran (porcentaje según su uso) en la categoría A son: Malbec (Viña Amalia), Quimera (Achaval Ferrer) y Malbec (Achaval Ferrer) lo cual representa un veintitrés coma cero ocho por ciento (23,08%) del total; Cabernet Sauvignon (Calina), Extra Dry Azul (Foss Marai), Extra Dry Rojo (Foss Marai), Brut (Foss Marai) y Cuvee (Foss Marai) pertenecen a la categoría B (38,46%); y Cabernet Sauvignon (Viña Amalia), Chardonay (Viña Amalia y Calina), Carmenere (Calina) y Merlot (Calina) entran en la categoría C.

Cuadro 8

Clasificación ABC priorizada

ITEM		CANTIDAD	COSTO	Uso	Categoría ABC
Viña Amalia	Cabernet Sauvignon	C	C	C	C
	Malbec	A	C	A	A
	Chardonay	C	C	C	C
Calina	Carmenere	C	C	C	C
	Chardonay	C	C	C	C
	Cabernet Sauvignon	B	C	B	B
	Merlot	C	C	C	C
Achaval Ferrer	Quimera	A	A	A	A
	Malbec	A	A	A	A

Partes: 1, 2, 3, 4

Foss Marai	Extra Dry Azul	B	B	B	B
	Extra Dry Rojo	B	B	B	B
	Brut	C	B	B	B
	Cuvee	C	A	B	A

Fuente: Elaboración propia.

Finalmente, al priorizar los productos contrastando la cantidad, costo y uso se categorizan de la siguiente manera:

- Categoría A: Malbec (Viña Amalia y Achaval Ferrer), Quimera (Achaval Ferrer) y Cuvee (Foss Marai)

- Categoría B: Cabernet Sauvignon (Calina), Extra Dry Azul (Foss Marai), Extra Dry Rojo (Foss Marai) y Brut (Foss Marai);

- Categoría C: Cabernet Sauvignon (Viña Amalia), Chardonay (Viña Amalia y Calina), Carmenere (Calina) y Merlot (Calina).

Al realizar este análisis se pudo determinar que no todos los artículos que están en la lista como los A (los mas importantes) son los únicos artículos que son críticos para la comercializadora de vino.

De manera que al tener clasificados los materiales y conocer la dinámica para obtener los parámetros antes mencionados, se procedió a buscar un modelo de inventario que se adaptara a las necesidades del almacén de la comercializadora de vino. Se busca una base para poder determinar de forma sencilla los puntos de reorden, stock máximo y de seguridad, y luego según sea el caso hacerse las adaptaciones que sean necesarias, teniendo siempre en cuenta que los proveedores al final es quien indicara de mejor forma en qué tiempo puede despachar y qué cantidad.

En primer lugar, que nada se estableció la naturaleza de la demanda de los productos a estudio, para así evaluar según sea el caso los posibles modelos. Por ser productos cuyas demandas son independientes y no se relacionan con la demanda de otros artículos, el elemento que se lleva a inventario es independiente de la demanda de cualquier otro elemento que se lleve también en dicho inventario.

Para demandas independientes existen varios modelos basados la mayoría en el modelo del EOQ. El mismo es la base principal de prácticamente todos los modelos de inventario que existen. Entre los modelos están:

- Modelo de cantidad fija de pedido

- Modelo de descuento por cantidad

- Modelo por lotes de producción

Si bien cada uno de estos modelos tiene sus ventajas y desventajas todos son parte del modelo EOQ, que se le ha hecho ciertas variaciones para aplicarse en situaciones diversas. Al finalizar los diversos modelos se llego a la conclusión de tomar como base el EOQ.

Para efectos del presente trabajo, se toma del modelo como calcular los puntos óptimos de pedido o punto de reorden.

Dado que se trabaja con cierto nivel de incertidumbre, pues los plazos de entrega de los artículos dependen del proveedor y siempre existen retraso, las fallas en las entregas por factores internos y externos a la empresa, se trabajo con las formulas que se menciona en el Capítulo II, a continuación:

TC = DC + D / C * CP + Q / 2 * CH

Q0 = (2DCP / CH) 1 / 2

R = D * L

Luego de establecer las formulas se procedió a obtener cada uno de los datos, se analizo primeramente la demanda para que en base a esta se determine cada dato según su naturaleza, patrón y distribución.

La demanda de los artículos por lo que se puede decir tiene un comportamiento irregular, lo que no muestra cierta tendencia, sino que tiene altos y bajos. Por lo que se procede a promediar la demanda, generando de esta manera que durante este periodo de estudio, se genere en ciertas fechas un stock de seguridad para los próximos periodos con más demanda. Se obtuvo los movimientos diarios de los distintos artículos, con el histórico del 2006, se graficaron los datos, a partir de esta información se agruparon los datos de consumo mensual obteniendo con  esto una mejor visión del comportamiento.

A continuación se presenta la información de consumo o demanda de los productos a estudio suministrado por la comercializadora de vino con el histórico del 2006.

Figura 14

Viña Amalia: Cabernet Sauvignon

Figura 15

Viña Amalia: Malbec

Figura 16

Viña Amalia: Chardonay

Figura 17

Calina: Carmenere

Figura 18

Calina: Chardonay

Figura 19

Calina: Cabernet Sauvignon

Figura 20

Calina: Merlot

Figura 21

Achaval Ferrer: Quimera 2004

Figura 22

Calina: Malbec 2005

Figura 23

Foss Marain Extra Dry 0,75

A través de los datos expresados anteriormente se evidencian repetidas rupturas de stock, los cuales se relacionan altamente con los denominados períodos လpicoá€, en los cuales la demanda sube considerablemente más que la normal. Se observa también la medida en que la demanda de este producto aumenta a través de los últimos meses del año 2006 y continúa en los primeros del 2007. Considerándose a éste como uno de los productos estrella y exclusivo, en su categoría, de más alta rotación dentro la empresa

Figura 24

Foss Marain Extra Dry Roja  0,75

En este caso, siendo el mismo producto que el mencionado anteriormente, solo que con otra presentación, se evidencian los mismos problemas con respecto a las rupturas de stock (en este caso 5 oportunidades), por lo que se empieza a evidenciar una tendencia de problemas en la gestión de compra para prever dichas rupturas  y asimismo evitar las consecuencias que esto pudiera acarrear.

Figura 25

Foss Marain BRUT  0,75

Aquí se puede observar que inicialmente la demanda del Brut fue alta dentro de los productos en el mercado, sin embargo al experimentar la primera ruptura de stock pasa aproximadamente un año en desabastecimiento sin poder cumplir con la demanda actual, adquiriendo este producto nuevamente durante el mes de diciembre de 2006 (período pico) satisfaciendo la demanda del momento pero siguiendo la tendencia antes mencionada, es decir, sin prever el abastecimiento del producto para no incurrir nuevamente en la problemática de stock afectando considerablemente las ventas del producto.

Figura 26

Foss Marain Brut Cuvee  0,75

Este es uno de los productos más costoso de los productos estrella dentro de la empresa, el cual es aceptado muy favorablemente dentro del mercado venezolano, debido a su calidad. Aun sabiendo esto, se evidencia la manera en que siguen presentándose los problemas de ruptura de stock, abastecimiento del producto, e inestabilidad, lo que demuestra de forma certera la carencia de una buena gestión de compras y manejo de inventario para la comercializadora, independientemente de la demanda y nivel de sus productos.

Una vez graficada y analizada la información suministrada por la comercializadora de vinos, se procedió a tabular los resultados para su mejor comprensión.

En el Cuadro 9 se presentan los resultados de la demanda por producto, una vez analizadas la gráficas anteriores.

Cuadro 9

Demanda por botellas de cada producto

ITEM		Categoría ABC	Demanda mensual	Demanda anual
Malbec	Achaval Ferrer	A	48	576
Malbec	Viña Amalia	A	661	7932
Quimera	Achaval Ferrer	A	179	2148
Cabernet Sauvignon	Calina	B	99	1188
Extra Dry	Azul Foss Marai	B	152	1824
Extra Dry	Rojo Foss Marai	B	81	972
Carmenere	Calina	B	104	1248
Merlot	Calina	C	544	6528
Brut	Foss Marai	C	1104	13248
Cuvee	Foss Marai	C	967	11604
Chardonay	Calina	C	958	11496
Cabernet Sauvignon	Viña Amalia	C	483	5796
Chardonay	Viña Amalia	C	541	6492

Una vez calculado la demanda, se procede a la aplicación de las formulas anteriormente mencionada:

Cuadro 10

Cálculos de TC, Q0 y R

ITEM		Categoria ABC	D	C	Q	CP	CH	L (meses)	TC	Q0	R
Malbec	Achaval Ferrer	A	13.248	95000	11.736	4.683	38.000	3	1.481.544.653	57	39.744
Malbec	Viña Amalia	A	576	33000	7.380	4.683	13.200	3	67.716.082	20	1.728
Quimera	Achaval Ferrer	A	6.528	225000	5.832	4.683	90.000	3	1.731.240.136	26	19.584
Cabernet Sauvignon	Calina	B	972	32000	4.008	4.683	12.800	3	56.755.342	27	2.916
Extra Dry	Azul Foss Marai	B	11.604	56140,5	3.412	4.683	22.456	3	689.765.607	70	34.812
Extra Dry	Rojo Foss Marai	B	11.496	56140,5	3.380	4.683	22.456	3	683.343.125	69	34.488
Carmenere	Calina	B	1.188	32000	2.928	4.683	12.800	3	56.755.374	29	3.564
Merlot	Calina	C	1.248	32000	2.928	4.683	12.800	3	58.675.383	30	3.744
Brut	Foss Marai	C	5.796	56140,5	2.720	4.683	22.456	3	355.931.253	49	17.388
Cuvee	Foss Marai	C	6.492	72000	2.412	4.683	28.800	3	502.157.222	46	19.476
Chardonay	Calina	C	1.824	32000	1.848	4.683	12.800	3	70.195.467	37	5.472
Cabernet Sauvignon	Viña Amalia	C	576	33000	1.764	4.683	13.200	3	30.650.482	20	1.728
Chardonay	Viña Amalia	C	2.148	33000	900	4.683	13.200	3	76.824.305	39	6.444

Fuente: Elaboración propia

Cuadro 11

Categorización de Productos

Categoria ABC	TC	Q0	R
A	3.280.500.871	103	61.056
B	1.486.619.448	195	75.780
C	1.094.434.112	221	54.252

         Fuente: Elaboración propia

Analizando el cuadro anterior, puede notarse que los articulo A requieren un alto costo total anual, a diferencia de los artículos B que esta posicionado en segundo lugar, y los artículos C posicionados en tercero, sin quitarles importancia a estos. Por otra parte, es posible afirmar que los artículos A, requieren de un control de conteo quincenas debido a su importancia y criticidad, ya que estos a pesar de su alto volumen en stock, son los que más alta rotación o demanda tienen además de ser los artículos con  mayor costo anual; por lo contrario sin quitarles importancia los artículos B se considerarían importantes ya que estos tienen un aumento de la demanda abrupta en periodos claves o fechas festivas del años, que si no se prevé el abastecimiento de las mismas podría acarrear consecuencias a la empresa en su desenvolvimiento dentro del mercado de los vino, por lo que se aconseja tener un seguimiento mensual y cercanos a las fechas de aumento de la demanda de los mismos tener un seguimiento quincenal; y los artículos C pueden dárseles un seguimiento mensualmente ya que estos no reflejan que sean artículos de vital importancia para la comercializadora, sin restarles importancia, pues tienen un lugar dentro del mercado venezolano.

Tal y como se planteo en el procedimiento teórico y, se elaboró el diagrama Causa-Efecto, en el cual se estableció como características de calidad lentos tiempos de reposición de inventario, como se aprecia en los gráficos de demanda por productos, los rompimientos de stock y altos tiempos de reabastecimientos de inventario.

La idea de incorporar el diagrama causa efecto a este trabajo, no es con la finalidad de hacer un uso total de la herramienta, se realizo para expresar de una forma gráfica las posibles relaciones causales de las diferentes variables que intervienen en el proceso de reposición de inventario.

De la utilización del diagrama Causa-Efecto se pueden inferir las principales variables que afectan los tiempos de reposición de inventario: ciclo del pedido, compra del producto, planificación de la demanda, envío del producto, recepción y almacenaje y mano de obra. En cada variable se seleccionó al menos una causa secundaria que esté afectando los tiempos de reposición de inventario en base a lo observado en todas las aéreas,procesos y situaciones que de alguna manera intervienen en los procesos de reposición de inventario.

4.1 Beneficios

En el presente proyecto se puede hablar de los beneficios que puede traer la aplicación de esta metodología de forma cualitativa, entre los que se pueden mencionar:

- Se disminuye el retrabajo y se crea una metodología a través de la reparametrizaciones de los datos basados en una metodología sencilla y práctica.

- Se busca crear una cultura de mejora continua y control ya que se están determinando pasos y actividades que se deben realizar de forma rigurosa, es decir, se establece una metodología que genera una forma de revisión periódica de los parámetros, lo que permitirá elevar el nivel de servicio del almacén y por ende mejorar su gestión.

- Reducción de los pedidos urgentes, pues se establece la mejora de las políticas de inventario para poder mantener los repuestos más críticos para la empresa siempre disponibles sin llegar a una exageración dé las cantidades a pedir, lo que se traduce en una mejora en los procesos del almacén y con esto la calidad de su gestión.

- Se pueden conocer los puntos débiles del proceso al evaluar cómo se trabaja en el almacén de repuestos, llevando así a desarrollar nuevas oportunidades de mejora para lograr una gestión eficiente y eficaz.

- Mejora la Gestión de Compras, pues el comprador negociará solicitudes de pedido por las cantidades adecuadas y en los tiempos correctos evitando el retrabajo de generar muchas órdenes de compra de un mismo repuesto en periodos de tiempos muy cortos y en tener que dejar a un lado las demás negociaciones para solventar las urgencias, lo que se traduce en una mejora de la productividad.

 

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

De acuerdo con lo expuesto en capítulos anteriores, los factores que inciden en la formulación de políticas de gestión de compras están relacionados con aspectos tan amplios como las estrategias de distribución, la demanda, la administración de inventarios, las necesidades de productos y suministros, las ofertas y el presupuesto, los proveedores, las condiciones de negociación y los acuerdos tranzados.

Por otra parte, los elementos críticos que deben considerarse para la toma de decisiones en los procesos de gestión de inventarios, para un sistema de compras exitoso, tienen que ver con el tipo de producto, la demanda y movimiento de cada producto, el control que se ejerce sobre las existencias, la reposición, la distribución de inventarios y los sistema de pronóstico para determinar el volumen de la demanda, y por tanto, las necesidades de compra.

De allí, que la relación entre la gestión de compras y el manejo de inventarios sea tan estrecha, pues la gestión de compras depende de la gestión de inventario y la gestión inventario depende directamente de la gestión de compras. De manera que son dos subsistemas interdependientes entre sí, cuyo éxito no puede alcanzarse de forma unilateral.

Ahora bien, con respecto a los métodos de gestión de compras y manejo de inventarios que el autor considera más convenientes para una empresa comercializadora de vinos estándar (para Venezuela), se ha tomado el ejemplo expuesto en el Capítulo IV, donde se efectúa una clasificación de inventarios según el sistema ABC.

Para poder ofrecer una respuesta acertada a las necesidades del Almacén se requirió del estudio, investigación y análisis de los procesos y artículos que lo conforman, lo que permitió dar a conocer y efectuar un primer sondeo de cómo se trabaja en él. Para poder desarrollar este trabajo era primordial conocer los materiales a los que se estaba haciendo el estudio, pues sin esto se estaría haciendo una evaluación de algo que no se conoce y al no conocerse no se puede entender la problemática y al no entenderse no se puede evaluar ni crear una propuesta de mejora. Por tanto este primer paso fue crucial para la elaboración del proyecto.

Para poder realizar la propuesta se obtuvo la información sobre los artículos del almacén, la cual se presentó de manera extensa y conllevo a su clasificación para su mejor manejo y estudio. Se determinaron los repuestos de mayor impacto para la empresa a través de una clasificación ABC, dando como resultado del tipo A, representa el 48,68 % de los artículos equivalente al 69,65% de su uso, demostrando que estos son los que tienen verdadero impacto para la compañía. Si bien este análisis determina los artículos más importantes para la misma, está sola clasificación fue insuficiente, pues habían artículos que por su función pueden ser críticos para la empresa, pero en cuanto a su costo y consumo no lo eran y por tanto la clasificación ABC no los incluía como primordiales, por lo que junto con la experiencia del personal del la comercializadora de vinos y el autor, se tomaron en consideración ciertos artículos que por su comportamiento en ciertas etapas del años se comportan como productos esenciales para la empresa ya que estos son el grueso de las ventas para ese periodo, como lo son todos los productos de Foss Marai. Con esto se evidenció que si bien la clasificación ABC da un buen primer indicio se deben combinar con otro tipo de clasificaciones como son los de criticidad para tener mejores y reales resultados.

Se evaluaron los procesos y métodos para el manejo del control de inventario de los artículos que involucraron a la gerencia de compras y el área del almacén, para conocer en profundidad los mismos y poder determinar las fallas y oportunidades de mejora. Al levantar esta información y estudiarla se pudo comprender lo crítico de estos procesos, así como entender que lo teórico como  muchas veces no resuelve los problemas reales, que se deben conocer muy bien los mismos para poder brindar soluciones factibles. Esto permitió darle cuerpo a la propuesta y enfocarla en soluciones prácticas, es decir, tener una idea real y clara de hacia dónde se deben enfocar las mismas así como conocer los aspectos técnicos para poder dar respuestas a las fallas y oportunidades de mejora encontradas.

En función de estas oportunidades de mejora se evaluaron las mejores prácticas de modelos de control de inventario ajustados a las necesidades de la empresa seleccionando como posibles modelos para la propuesta: modelo por lotes de producción, por cantidad fija y por descuento. Al analizar los modelos se determinó que todos estos se basan en el modelo EOQ, razón por la cual la propuesta se basó de dicho modelo. Se estudió la demanda de los artículos y se desarrolló la propuesta de mejora basado en como calcular el punto de reorden de los artículos más críticos para mejorar el control de inventario del almacén. Si bien la determinación de este parámetro viene dada por fórmulas muy claras, muchos de los datos fueron adaptados a las situaciones reales, por carecer de la misma, evidenciándose una vez más, que para que cualquier mejora si bien debe estar sustentada por la teoría la misma debe acoplarse a la realidad.

Al realizar este tomo se expuso el ejemplo de una comercializadora de vino, la cual no se menciona su nombre por cuestión de confidencialidad, de esta manera el autor refleja de forma práctica los diferentes modelos teórico de sistemas de inventarios, en donde el autor trabajó en la comercializadora con personas de diferentes rangos, lo que permitió conocer cómo cada persona según su posición en la empresa tiene una perspectiva distinta del negocio, lo que puede llevar a crear lagunas en las comunicaciones entre jefe y subordinado. Llevó a poner en práctica todos los conocimientos teóricos que se tienen y no sólo esto sino a profundizar y conocer más sobre el tema de investigación, lo que da un gran valor agregado a nivel profesional. Esto determina lo importante que es conocer el negocio y saber cómo manejar las .situaciones para poder dar soluciones acertadas que agreguen valor a la compañía.

Debe agregarse además, que las estrategias más apropiadas en función del logro de los objetivos corporativos, vienen dadas en función de la competitividad de una organización y su eficiencia en la entrega del producto al cliente, la cual puede aumentar de manera importante como consecuencia de una mejora en la gestión de compras y aprovisionamiento. Para poder hacerlo, es preciso emplear modelos y herramientas que faciliten una evaluación constante de su nivel de desempeño en diferentes aspectos y áreas funcionales.

5.1         RECOMENDACIONES

Con base en las conclusiones derivadas de los análisis efectuados a lo largo del desarrollo del presente trabajo de investigación, se hacen una serie de recomendaciones a seguir:

- Destinar personal especializado cuya función principal (o única) sea la de gestionar las compras de la organización.

- El personal designado debe realizar los pronósticos e identificación de los requerimientos de la empresa en este sentido.

- Asimismo, debe diseñar políticas de gestión de compras adecuadas a la organización, y que además estén fundamentadas en los pronósticos de necesidades de aprovisionamiento, efectuados previamente por el personal de Compras.

- Posteriormente, deben aplicarse las políticas formuladas para la gestión de compras, sin distinción del nivel jerárquico que ostente el cargo del personal al que competen tales funciones.

- Aplicar una distribución de inventarios por valor a través del sistema ABC, en búsqueda de un incremento en la efectividad de los procesos logísticos internos para alcanzar mayores ventajas competitivas y elevar los niveles de rentabilidad.

- Debido a la importancia que representan muchos de los artículos del almacén, estos deben revisarse y mejorar continuamente las políticas de inventario del almacén para evitar las urgencias, que afectan no sólo este, sino que repercute en la gestión de compras y por ende a toda la empresa.

- Este trabajo no busca solo obtener los parámetros óptimos para el control de los artículos del almacén, sino que busca también hacer una primera evaluación y consideración de una oportunidad de mejora para así motivar y seguir profundizando en el control del inventario de este. Este trabajo de grado presenta una primera fase, donde, como se dijo anteriormente, se evalúan y se propone una forma de obtener los parámetros óptimos para la planificación del inventario. Es conveniente realizar una segunda fase donde se estudian los costos asociados al modelo y a su implementación, para su posible aplicación a una empresa comercializadora de vino.

- Todo lo analizado en el trabajo debe convertirse en una cultura, donde todo el personal conozca las políticas de inventario y se comprometan a la revisión de los parámetros de los artículos de forma periódica.

- Se sugiere utilizar Visual Basic (Excel) para la implementación donde se elabore un programa que arroje los parámetros con solo introducir el código del material y el consumo. Se basaría en el modelo planteado con los cálculos pertinentes, lo cual es factible pues todos los datos obtenidos se pueden colocar en tablas para que el sistema los lea e inmediatamente calcule el valor deseado. Esto ayudara a que se realicen las reparametrizaciones en los tiempos establecidos, y facilitara su elaboración y no se hará engorroso el trabajo.

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Autor:

José Chacón

La gestión de compras y el manejo de inventarios como herramienta fundamental en el logro de objetivos corporativos en empresas comercializadoras de vinos

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Partes: 1, 2, 3, 4

1. Capítulo I - El problema
2. Capítulo II - Marco teórico
3. Sistemas Logísticos
4. Identificación y Pronóstico de Requerimientos
5. Diagrama Causa-Efecto
6. Inventario
7. Tipos de Inventario
8. Control de Inventarios por Incrementos (PUSH)
9. Control Básico de Inventarios por Demanda (PULL)
10. Control Avanzado de Inventarios por Demanda (PULL)
11. Inventarios en Tránsito
12. Control Agregado de Inventarios
13. Coeficientes de Rotación
14. Objetivos del Inventario
15. Naturaleza de la Demanda
16. Patrón de la demanda
17. Distribución de la demanda
18. Sistema de Inventario
19. Demanda EOQ
20. Distribución de Inventarios por Valor: Sistema ABC
21. Gestión de compras
22. Los proveedores
23. MEPI (Modelo Estratégico de Planificación de Inventarios)
24. Desarrollo del proyecto
25. Beneficios
26. Conclusiones y recomendaciones
27. Bibliografía

INTRODUCCIÓN

Cuando las empresas concentran sus esfuerzos de aumento de beneficios únicamente en el aumento de las ventas, puede resultar en algo muy costoso, especialmente en mercados de poco crecimiento donde la única forma de crecer es captar a los clientes de la competencia. Además, también debe considerarse que cada unidad monetaria adicional vendida no es necesariamente una unidad monetaria de beneficio, pues a ésta hay que restarle el costo de los materiales, la mano de obra, mercadeo, entre otros. No obstante, cada bolívar ahorrado en una buena gestión de costos, y dentro de ésta en una buena gestión de compras, es una unidad monetaria para sumar al beneficio.

En tal sentido, la problemática surge como consecuencia de inconsistencias presentadas en la gestión de compras de varias comercializadoras de vinos en Venezuela, afirmación que se sustenta en documentos facilitados por la dirección de una PYME comercializadora de vinos, cuyo nombre por petición expresa de sus representantes no se menciona en este trabajo, y a partir de lo cual se analiza la gestión de compras y el manejo de inventarios como herramienta fundamental en el logro de los objetivos corporativos de una empresa comercializadora de vinos.

De allí, que el objetivo general de la presente investigación es analizar la gestión de compras y el manejo de inventarios como herramienta fundamental en el logro de los objetivos corporativos de una empresa comercializadora de vinos, lográndose a través de un estudio documental de nivel descriptivo y con diseño bibliográfico; apoyándose además, en documentos provistos por una PYME comercializadora de vinos, con la finalidad de ilustrar didácticamente el tema que se desarrolla.